通常企业管理者在批评他人时，管理者需要考虑批评的内容、表达的方式、时机和地点，以及由谁来进行批评。对许多人来说，批评别人是令人畏惧的一种沟通活动。不管是批评人还是被人批评，都极少会享受这种互动。在这种情况下，该怎么进行有帮助意义的批评？

　　对于高效的管理者来说都明白一个道理，如果不让员工得到反馈，就不能指望员工会有所改进。作为管理者，要明白提供反馈是帮助员工个人及整个团队获取成功的必要因素。但是，在提出批评时必须避开几个常见的误区。

　　一、看见什么就立刻批评什么。

　　那些提出批评时，嘴动得比脑子快的人通常称自己是“看到了就批评”。他们忽视了给出批评的地点和时间。其做法基于情绪上的反应，基本不考虑后果。那些喜欢迅速提出批评的人经常在他们发现自己弄错了、被误导或不合礼节时陷入尴尬。

　　这样的人往往低估了批评中的情绪力量，而当批评对象不觉得这次批评是以帮助为目的，或看不出批评内容中的价值时尤其如此。

　　人们往往认为这样的领导者容易反应过度或挑剔，很少有人认为他们是好老板、好老师或是好教练。他们更容易让员工产生疏离感而非倍受鼓舞。

　　他们忽视了一个事实：批评一旦说出口，控制权就转到了接收者一方，批评的内容是由接收者来解读的。

　　因此，在给出批评时要避免这种做法。要认识到控制权源于充足的事前准备，需要考虑批评的内容、表达的方式、时机和地点以及由谁来进行批评。这也需要人们养成先思考后开口的习惯。

　　二、选择自己感到自在的场合、时机和方式提出批评。

　　在提出批评的时候觉得不自在是很自然的，但许多人认为这种不自在的感觉会对成功进行批评构成限制。因此，不管是否有这种自我意识，人们都会设法恢复自在的感觉。通常，他们会基于他们愿意接受批评的方式来提出批评。这些人会更注重“自我”，而不是考虑到接受批评的对象的偏好和需求。

　　管理者不会希望被认定为“过于自我的批评者”。那么首先，目标是要让批评达到效果。提出有帮助的批评是一种技能，就像是学习如何进行有效的商品宣传。正如销售人员需要对销售对象的喜好和认知十分敏感，管理者也需要争取对批评对象的认同。所以应该摆脱自我的局限，考虑批评对象的偏好和需求。

　　三、批评中传递的信息是针对个人的。

　　在提出批评时针对个人，不断地在批评中提到“你”这个词，犯的就是标题中提到的这种错误。这些批评者没能认识到，许多人在听到批评的时候会心生戒备，因为他们倾向于将批评视为对其个人的攻击。这些被批评的人为了保护自己会留意一些特定的词或短语，例如“你本该知道”、“我支付给你的薪酬太高了”、“你的经验不足”或者“我对你很失望”。隐含在这类批评背后的是责备的信息和基调，而批评对象接收到的隐含信息是“这一切就是你的错”。正因为如此，批评对象会非常怀疑提出批评的人并不在乎他的最佳利益。

　　在给出批评时，你应该去掉信息中的个人特征，以第三人称或被动语气来进行。例如，说“这份报告交晚了”，而不是“你给我的报告交晚了”。

　　以第三人称或被动语气传递出消息会让谈话的重点集中在当前讨论的问题上。问题的关键不是“你”，也不是“我对你有意见”，而如果批评的信息针对个人就会导致这种误解。

　　四、让批评对象自己猜测如何纠正问题。

　　如果批评者错误地让批评对象自行猜测需要采取什么措施，就会在指出对方的错误时表现得非常礼貌。礼貌和善意是很重要，但如果批评的内容不具体就达不到效果。

　　假设有人说：“你需要加强组织能力”，“你需要更加主动”，或者“你需要给我更多信息”，除了让你觉得这种指责挺针对你个人之外，通常在进行了这种交流之后你还是不确定自己该怎么做才能纠正之前的问题。

　　接受批评的人可能会进行多次不成功的尝试，以试图纠正问题并让批评者满意。为了让批评能起到帮助的作用，重要的是花时间跟批评对象具体讨论管理者希望他达到什么样的目标。

　　五、不考虑改变批评的强度。

　　对有些管理者来说，所有的批评都别无二致，根本不考虑它们的重要性或紧迫性分级。而这样的管理者往往会在批评中夸大其词以强调对方的错误所造成的影响。随着时间的推移，批评对象很快会否定他所犯错误的紧迫性和严重程度。在这里，重要的是记住错误的重要性各有不同，并不是所有的错误都该用同样的强度给予批评。